Евгений Веселов, генеральный директор LVR, выступил на конференции «Российский рынок клининга 2019», которая прошла в ноябре в отеле «Интерконтиненталь Тверская» в городе Москва.
Мы работаем на рынке “ивента”, обслуживаем Петербургский экономический форум 10 лет. Обслуживаем фестиваль молодежи и студентов, фан-зону на Воробьёвых горах. В Питере мы также ведем офисную недвижимость. В основном занимаемся промышленностью. Мне нравится то, что сказал Олег Попов (Кристанваль). Я благодарю за очень объективные данные и хороший срез по клинингу по имеющимся реалиям. Я хочу сделать акцент на других вопросах – расскажу, как идет работа с клиентом. Мы сфокусировались на внутренней работе нашей компании. Что мы сделали за этот период и какой наш опыт?
Во-первых, это пересмотр работы менеджмента. Мы пересматриваем стратегию, цели работы менеджмента, философию, культуру внутренней работы. Начиная с менеджмента высшего звена до менеджеров объектов. Нам принципиально важен переход на рельсы бережливого производства, на рельсы кайдзен, на рельсы непрерывного совершенствования качества. Это всё требует пересмотра принципов отношения с качеством. Не в смысле, что качество – это, когда клиент не даёт вам жалоб. Качество – это процесс непрерывного совершенствования, несмотря на какие-то ограничения. Задача менеджера – предвосхищать и увеличивать показатели качества, производительности из месяца в месяц. Мы разговариваем со своими менеджерами, руководителями с позиции того, что они теперь не менеджеры-короли, не менеджеры, которые руководствуются штрафными методами. Мы говорим о том, что они менеджеры-помощники. Сейчас у нас даже изменились общие собрания. Мы устраиваем их так, чтобы менеджеры рассказывали о том, что они сделали для рабочих, что они улучшили в их работе, что позволило сделать этих рабочих более увлеченными в процесс создания ценности качества. Мы говорим о том, что решение проблемы рабочих – это ключевой момент. Мы объясняем менеджерам, что низкое качество – это высокие затраты. Если мы делаем плохую работу и переделываем, за неё кто-то платит. Довольный клиент скажет одному, недовольный скажет десяти. Ключевым моментом стало открытие своего учебного центра клининга в Петербурге для менеджеров и рабочих. Среди задач центра – повышение компетенции рабочих, повышение компетенции менеджеров. Мы приглашаем туда всех желающий к нам устроиться. До появления на объекте сотрудники проходят через обучающий центр.
Второй момент – мы провели ребрендинг и выбрали своё позиционирование. Мы считаем, что это одна из ключевых, важных задач – быть другими. Быть на рынке не копией одинаковых компаний, которые оказывают одинаковые услуги для каждого по одной и той же цене. Сегодня ввели такое понятие как кобра-экономика: рынок не очень хорошего качества услуг. Мы меняем систему мотивации менеджмента, мы уходим от обилия KPI, уходим от обилия штрафных систем, обилия показателей, которые не дают менеджеру раскрыть талант и улучшать объект, а больше заниматься отчетностью об объектах, подгонкой показателей под требования Генерального директора. Мы развиваем командную работу, вовлекаем менеджеров в проектные работы по новым услугам, новым задачам. Облегчаем процессы, улучшаем работу для менеджеров, чтобы их работа не была связана с рутиной и постоянным «тушением пожаров». Нам важно, чтобы менеджеры сами выходили на процессы улучшения и запускали процессы сотрудничества с другими компаниями.
Например, в Питере мы запустили проект совместной работы в рекруте с одной клининговой компанией. Допустим, наш колл-центр обрабатывает 2000 звонков, объектов в этом месяце у нас появляется 10-15. Мы отбираем 5% кандидатов, а остальные у нас просто не подходят по вакансии. Почему бы этими людьми не поделиться с другими компаниями? За деньги. На самом деле, сейчас мы делимся просто путем обмена. Опять же, мы ищем возможности сэкономить накладные расходы с другими компаниями, например, если будем совместно снимать где-то склад. Это оказалась небанальная задача найти склад для себя, чтобы это было экономически выгодно, удобно и т.д.
Много ещё вопросов сотрудничества между компаниями, которые должны снижать накладные расходы. Самое главное – это работа с клиентом. Если мы просто поднимем цены на 30-40% и ничего при этом не изменим, клиент будет считать себя обманутым. Мы считаем, что повышение цен должно сопровождаться процессами улучшения. Повышая цены, мы повышаем ценность услуги для клиента, добавляем в сервис-план те пункты, которые могут ему важны.
Про вовлечение персонала. Когда к нам приходит новый сотрудник, мы начинаем с ним работать и видим его преображение. Мы даем удобную форму, он проходит через обучающий центр. Самое главное – мы относимся к нашим сотрудникам с уважением. Это помогает закрепить персонал за собой, решить во многом проблемы текучки, отличиться от конкурентов, показать это как ключевой фактор клиентоспособности в переговорах. Тот человек, который контактирует с клиентами большую часть времени – это наш рабочий на объекте. Не менеджер, не мы с вами. Это рабочий. Его будет видеть клиент каждый день.
И я хочу ещё раз обратить внимание, что самое главное в нашей работе и конкурентной борьбе – ваш бизнес должен быть другим. Вы должны отличаться, мы должны отличаться хотя бы друг от друга. Мы должны работать в своих нишах, понимать, что особенного мы можем дать клиенту. Это, мне кажется, и есть залог успешной работы. Плюс вовлечение персонала, плюс командная работа и плюс изменение философии. Вот, пожалуй, всё. Спасибо.
